大区经理：跨区交流救“弱市” 11-12

大区经理：跨区交流救“弱市”  11-12

某公司是一家生物化肥生产经营企业，企业总部位于华北某省会城市。在营销上，这家公司把市场划分为六大销区：东北、华北、华东、中南、西北、西南六大区域市场，每个大区设有大区经理、城市经理与销售代表，负责大区市场开发与管理。

    在这六大销区中，华北、东北、西北三大销区的产品销售尚好，可以说是企业的“命根子”，而其他三个销售大区则销售业绩平平。在市场竞争激烈、营销成本逐渐升高的情况下，市场开发工作处于被动与弱势局面，甚至个别区域市场销售还出现了大幅滑坡。显然，这并不是一个好兆头，因为在生物化肥市场整体扩大的情况下发生市场萎缩，企业正面临被竞争对手挤出市场的危险。

企业已经到了最危险的时刻，市场就是命令！庆大公司总经理李总觉得销售业绩不好的大区市场固然有市场因素，但决定性因素还是在人。经过深思熟虑，他做出了一个决定：实行销区经理人“换防”，把优势市场上的精兵强将调到薄弱市场上去，力争利用6个月的时间，使企业在薄弱市场上打个“翻身仗”。

    同时，李总也知道，“换防”在操作上有一定难度，并不是简单的人员调整。华北、东北、西北三大销区的业务骨干们肯定会有意见，他们辛辛苦苦打下的市场怎愿意转手，更何况这可能意味着要放弃既得利益，并且，到新的销区意味着一切重头再来，再次艰苦创业，更何况“夹生市场”更难做！

提防交流“副效应”

在本案例中，“换防”并非简单的异地工作调动，更不同于政府官员的异地交流。趋利避害是人类的本能，也是人类所具有的本性，这些都会体现在工作中。“换防”势必会影响这些业务骨干的自身利益，如果企业不能从思想根源上解决问题并做通思想工作，解决好员工薪酬、生活、职业发展等问题，那么这些业务骨干在不情愿状态下，很可能产生一些消极的、负面的影响：

    第一，带着消极情绪工作。“换防”诱发这些业务骨干的情绪不满之处很多：辛辛苦苦打下江山，结果江山却要由别人来做，心理上不平衡；长期在一个市场工作，存在着地理情节、人脉情节，舍不得离开；由于家庭生活等原因，“换防”给生活带来了不便；“换防”影响到其切身利益，诸如存在兼职或存在不为企业所知的“暗箱交易”；企业没有解决好薪酬与福利待遇问题，让业务骨干觉得不合理……带情绪工作，必然缺少激情，就很难把工作干好。

    第二，无奈选择离职。对于确实不想“换防”的业务骨干，如果企业在思想工作做不通而强制“换防”，那么员工就很可能会选择无奈地离开。凭借自身素质、能力、资源（渠道、人脉、媒体、关系等），不难在圈子里混口饭吃，甚至会转投到企业的竞争对手那里。

    第三，市场暂时性混乱。当大区经理“换防”，虽然工作已经交接，并且继任者已上任了，但是导致市场发生暂时性混乱的因素还是存在很多：市场客户（经销商、终端商）借生产厂家换新人之际“要政策”；大区市场上的“老员工”不服气，结果明从暗抗，甚至离职；大区经理等业务骨干刚刚接手容易顾此失彼，分不清工作次重点……

打造最优大区团队

人才是企业的血液，“换防”的本质是为大区市场“换血”，以增强大区市场的“造血”能力。“换防”追求的不是人员变动，而是因人员变动与重新优化团队组合，使整个大区团队绩效最大化。

大区营销团队的组织层次有三个：大区经理、城市经理、销售代表。所以，就任何两个大区市场而言，存在着三个层次的人员“换防”，见图1：

换防”绝不仅仅是简单的人员调动问题，因为“人流”是信息流、资金流、商品流等流向基础。所以，企业要做出全局性的通盘考虑，并坚持下述几个原则：

     第一，高层级优先原则。大区经理、城市经理、销售代表都可以调换销区，但大区经理优先于城市经理，城市经理优先于销售代表，甚至，销售代表作为最基层业务员工，不要轻易动。这样无论是的区域经理到强势市场上去，还是到弱市场上去，有利于保持一个稳定的市场根基。稳定是大区经理进行变革与创新的基础，如果成为“救火队员”是没有时间与精力去考虑变革、创新、战略、战术等管理者所应考虑的工作。

    第二，团队最优化原则。再优秀的大区经理，如果缺乏一个优秀的执行团队支持，也将营销乏力。所以，要给予大区经理一定的优化组合团队权限。不过，企业要注意一点，大区经理可以适度从原有销区带人（老部属），但是要坚持渐次原则，要在确保原有大区市场的工作有人接替并能胜任的情况下。另外，强势市场毕竟是企业的“命根子”市场，一定要守住。因此，不能采取“大换血”的办法，也绝不能把精兵强将都抽调到薄弱市场上去。否则很容易导致顾此失彼，不能丢掉“西瓜”去捡“芝麻”。