关于CODE四个方面的互相支持关系
组织(O)设计不好,也会影响人的能力(C)发挥和活力(E)表现。当年微软中国公司之上设了一个大中华区,结果弄得几任高管离职。不是这些高管的能力不行,而是组织结构不合理,限制了人的能力的发挥。
因此,组织(O)是高绩效人力资源系统的基础,组织设计不好,就会扯皮、内耗,束缚人的才能的发挥,甚至会打乱仗。分工明确是现代组织的一个基本特征,正是分工带来了组织的高效率。
再来谈产出(D)需要的支持。明确一个部门或者一个岗位的产出,特别是关键的产出,为任职者指明能力发挥的方向和重点,这是高绩效人力资源系统中容易被忽视的方面。对业务部门来说,产出的界定是容易的,但职能部门产出的界定非常困难,也会花费更大的成本。但是,在竞争比较充分的环境中,职能部门的作用越来越关键,想办法界定其产出,是现代人力资源管理的重点之一。产出(D)的来源主要有两个。从内容上看,产出(D)取决于组织或者岗位(O)的职责和整体的、动态的战略目标。O和整体目标不明确,是无法确定D的。从产出的质量标准和数值上看,它还要受到能力(C)的影响。能力越高,产出值就越高。
最后让我们看看活力(E)需要的支持。员工活力的主要来源是激励机制,而激励机制的关键有两个。一是岗位价值的确定,使岗位的基本薪酬体现岗位的作用大小,这要以岗位职责(O)的界定为基础;二是浮动薪酬的确定,使多劳者多得,这要以产出(D)的评价为基础。在实践当中,浮动薪酬的激励作用更显著,需要倍加重视,要把产出的评价和浮动薪酬挂起钩来。
不同单位存在的瓶颈问题是不一样的。例如,某二级分行在CODE四个方面或多或少都存在着一些问题,但经过诊断后发现,有些问题是次要的,或者衍生出来的,如活力(E)方面表现为员工士气低落,组织(O)方面表现为扯皮现象常有,产出(D)方面表现为关键业绩指标不够明确等等。但是,最关键的还是能力(C),主要是分行班子成员,特别是一把手的能力不足。一把手对业务不熟悉,几个副手又各有缺陷,一把手驾驭不了副手。因此,解决该行绩效问题的切入点是更换一把手。有能力的一把手上任后,用好副手,再对O、D、E进行改善,问题就解决了。
CODE模型不可能穷尽一个单位的所有问题,但它的好处是帮助我们建立起诊断和提升组织绩效问题的思维框架,便于我们从纷繁复杂的现象和问题中找到关键点,并对需要解决的问题进行统筹规划,使繁杂的管理工作变得简单一些、有效一些。