人才与物业的双重压力

　　问题：一线城市物业、人力、原材料价格的上涨，使得经济型酒店的开业成本出现了较大的增幅，而作为经济型酒店，又无法把价格无限提升，因此目前的外部环境对于经济型连锁酒店的经营和获利都带来了巨大的挑战。

　　支招：抢先进入国内二三线城市，并作为扩张重点；用IT系统规范会员管理，减缓门店管理压力；加强酒店管理模式的系统优化，提高员工的工作效率。

　　孙坚：随着物业、人力、原材料价格的上涨，国内一线城市的酒店开业成本已经出现了较大的增幅。对于经济型酒店而言，由于无法把价格无限提升，因此目前的外部环境对于经济型酒店的投资定位来说，是有巨大挑战的。

　　至于如家，在物业价格和投资模型可以承受的范围内，我们会继续考虑布点扩张。我们的回报模型一直遵循5年内收回成本的原则，因此在一线城市的成本压力比较大的情况下，我们不会再大量发展，而是考虑多品牌战略，向高端商务酒店发展，比如推出“和颐”品牌；而在国内二三线城市，由于物业成本稳定，距离增长到高点，还有一定的时间差，对改造旧物业的竞争还未到激烈程度，其成本也在可接受的范围内，因此会成为我们扩张的重点方向。

　　郑南雁：在物业成本的控制上，我们不去争抢那些大马路上的物业，而是会选择次级马路，可能客人要多走50或100米，但价格却可以便宜几十块钱；另外，我们也不会把钱花在外墙、大堂的装修上，而是以垂直切割的理念坚持将钱集中花在让顾客能直接受益的产品和服务上。例如洗好澡、睡好觉、上好网，这其实也是控制成本、应对物业成本上涨压力的一种有效手段。

　　人才瓶颈一直是经济型连锁酒店在发展中面临的较大问题。我个人认为，7天能较好地解决人才压力的关键原因在于：IT系统规范了会员制管理。比如引导客人在网上投宿等，在无形中减缓了门店管理的负担。在过去数年间，7天已经培养出了200~300名足以胜任店长一职的店长助理，而且我们每年都会检讨薪酬，看是否能保持在行业的竞争力。为了应付通胀等给公司带来的薪酬压力，我们也不打算以一味增加店长薪水的方式来应对，而是选择在保持底薪稳定的基础上，将奖金与单店的入住率挂钩；同时，我们还会根据在线顾客评分对单店员工发放一笔集团花红（奖金）。

　　徐曙光：人工、物业等成本的上涨确实已经威胁到了连锁酒店的经营，在我看来，经济型酒店唯一的应对方式是加强酒店管理模式的系统优化，以及培养员工提高工作效率的能力。也就是说，在薪资上涨时，人工价格同样的情况下，可以设法提高员工技能。这不是简单的增加工作时间和工作量，而是应该先培养员工的动手能力，提高他们的工作效率。在这个过程中，让员工有愉悦工作的感觉，不增加他们的疲劳程度。比如在过去，当凌晨1~2点夜视结束后，员工时间空闲，但是无事可干，而现在可以组织他们多用于学习。