中国企业走出去的关键是要本土化

　　“投资海外,实现企业的全球化经营”,众多中国企业曾经的梦想,现在正在演变成一种强劲的潮流。普华永道中国年初公布的数据显示,中国企业2010年海外并购交易数量增长超过30%,达到创纪录的188宗,已披露的交易金额合计约380亿美元。

　　与中国企业快速的海外扩张相对应的是,中国企业在经理人本土化方面的经验和能力却严重不足。这是中国企业跨国经营中所面临的最大风险和挑战。

　　吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)是民营企业在2010年海外并购过程中最抢眼的事件,然而,并购刚刚完成还不到一年的时间,吉利董事长李书福就坦承吉利方面和沃尔沃原班经理人在经营理念上出现冲突。

　　4月12日,美国知名人力资源服务机构Kelly Services发布的《Kelly Services全球雇员指数调研》显示,超过8成中国雇员愿意接受异地工作机会,这些企业将面临一个人才流动的未来。 但该报告同时也触及了一个最尴尬问题,就是不少被公司派遣到国外工作的雇员最终却选择了跳槽。

　　所有问题都在提示一个指向:职业经理人的本土化已经成为中国企业海外扩张成败的关键。

　　海尔、华为、联想以及TCL等一批率先实行跨国经营战略的企业,为中国企业实现职业经理人本土化提供了经验和样本。

　　在欧美国家,像海尔等市场化运作的中国企业一般采用人才本土化的策略,所以,外派到这些国家的中国职业经理,一般很少,只有10%左右,有的甚至没有。

　　华为的盈利超过50％来自海外。其全球研发中心遍及世界,如印度的班加罗尔、美国的硅谷和达拉斯、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科等。由于近年来国际市场发展迅速,华为不断加大对海外本地员工的聘用力度。其官方数据显示,截至2008年底,华为海外员工已超过22000人,其中海外本地员工超过12500名,海外员工本地化率达到了57%。据华为高层透露,在海外公司,除“一把手”必须是华为本部派出的经理人外,其他层级的职业经理人华为都倾向于在本地选择。

　　相比之下,海尔的职业经理人本土化动作更为开放和大胆。目前海尔已经在全球100多个国家和地区建立了自己的团队。海尔在美国的贸易公司总经理聘用的就是当地的美国人,本土化优势使其为海尔美国公司创造了可观的业绩。

　　2008年,中联重科收购当时排名全球第三的混凝土机械制造商意大利CIFA公司后,“开始时工作决定总是达不成一致,沟通效率低下,” 詹纯新说“后来我们终于意识到,根本原因是CIFA员工对CIFA的发展前途很茫然,缺乏一个共同的愿景,没有一个共同的目标。于是我们托出CIFA的发展愿景,并对其骨干团队实施股权激励。”“在金融危机最困难的那段时期,我们也没有解雇一名CIFA的员工,也没有流失一名骨干员工,CIFA本土管理团队甚至主动提出降薪以帮助企业渡过难关。”正是通过这样的磨合,中联重科和CIFA实现了文化上的融合,达到了职业经理人本土化的最高境界。

　　巴黎HEC商学院领导力教授Brian To认为,由于文化的巨大差异,海外并购来的企业的管理给中国企业家带来巨大挑战。他强调,“当地的生意,一定要有当地人成为董事会的成员之一。要尽量做到把不同地区的优势能够组合在一起。这是跨国扩张成功的关键,也是危机形势下,中国企业家面临挑战最大的一部分。”