走大型跨国公司的治理道路
刘训峰:做企业的领导者,一定要熟悉第一线市场的情况,不能仅仅听下属给你来汇报。我每年都要花一定时间去跑大客户,每次出差,都会同卡车驾驶员聊天,了解他们所用的轮胎状况,为什么买这种品牌的轮胎?因为驾驶员告诉你的才是最真实的数据。我强调自己亲自做市场调查,实际上也是给下属企业领导一个示范,不能老是在办公室里,一定要到你自己产品的市场中去。
此外,一线员工的感受和创造力也很重要。从去年开始,华谊集团规定,集团领导每季度要下一次班组,和一线操作工开一次会,可以了解现场员工的情绪、他们的诉求和企业运行的安全情况。眼睛盯着市场,功夫下在现场。这样才能做好企业。
《上海国资》:您在2008开始大力加强集团管控,包括人权、财权等,您有什么体会？
刘训峰:集团管控一定要坚持下去。作为国企,特别是大中型国企,管控方面要走大型跨国公司的治理道路。这样,我们才能从管理上进一步提高效率,才能和国际接轨,才能在国际和国内市场上竞争。
这3年来,加大集团管控力度,很明显的变化是,整个集团协同性的增加。比如,现在70%的贷款都由集团提供给企业。以前各个企业独自去银行贷款,银行往往会以基准利率上浮10%—20%,但集团经过资金和财务集中,增强了集团对外融资能力,由集团代表各子企业去跟银行贷款,议价能力增强,银行会给集团低一些的利率。这样,财务费用成本大幅降低。又如,以前企业的原材料采购都是独自行事,对被采购方亦缺少议价能力,现在集团统一去采购,就完全不一样了。总体来说,集团实行管控,能发挥整体优势,更利于发挥资源的最大效率,扩大华谊的品牌影响。
《上海国资》:加大总部的管控力度固然能发挥整体优势,但是否会限制下属企业的经营活力？
刘训峰:我不认为会减少企业的经营活力,虽然资金投资等权力上收,但生产经营权仍然在企业。集团所需要的就是企业认真做好生产和经营,不要随意对外投资和融资。
事实上,对各个子公司来说,如果集团给他们创造了价值,就是有效的管理。华谊集团和子企业关系,可以用有一句话来概括,即集团不跟企业争利,企业不跟集团争名。